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Letzte Aktualisierung dieser Seite: 29.7.2008
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Licht im Methodendschungel
Die Methode Zukunftswerkstatt (ZW) wird hier von vielen Seiten beleuchtet. Wir
zitieren aus mehreren Veröffentlichungen verschiedener
Autorinnen und Autoren,
die in ihrer Verschiedenartigkeit ein buntes Licht darauf werfen, was Zukunftswerkstätten sind und mit welchen Haltungen und Beweggründen dort Zusammenarbeit gestaltet wird. Die kurzen Textauszüge können wie ein Nachschlagewerk für die eigene Arbeit genutzt werden. Zugleich empfehlen wir, die Werke, die hier als Quellen dienen, bei Gelegenheit ganz zu lesen.
Auf dieser dritten von vier Seiten geht es um Einflüsse anderer Methoden auf die Gestaltung von Zukunftswerkstätten. Die Betrachtung ist darauf gerichtet, was in die Zukunftswerkstatt "hineinfließt". Auf einer vierten, darauffolgenden Seite stellen wir hingegen neue Methoden vor, die aus der Zukunftswerkstatt heraus entstehen, also quasi aus ihr "herausfließen".
Auf den beiden vorangegengenen Seiten geht es um Definitionen, was eine Zukunftswerkstatt ist. Die vielfältigen Herangehensweisen definieren das breite Anwendungsgebiet dieser Methode.
Methoden, die in eine Zukunftswerkstatt "einfließen" können
Das Café-Seminar ist ein Versammlungs-Konzept, das die Teilnehmenden aktiv einbezieht. [...] Das Verbindende des Seminars ist der Dialog. Möglich wird das durch den Austausch von Erfahrungen mit anderen, das sich Einlassen auf das Wesentliche.
[mehr...]
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[A – Z]
Appreciative Inquiry (AI) bedeutet "wertschätzende Erkundung". Die Methode wurde von dem Organisationsberater David Cooperrider Mitte der 80er Jahre in den USA entwickelt.Sie beleuchtet die Potenziale und Stärken von Menschen und Organisationen, um ausgehend von einem positiven Selbstbild Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten.
[mehr...]
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[A – Z]
Whole-Scale® Change (WSC)
eignet sich gut, alle Arten von Veränderungsprozessen zu moderieren [...]. Die Methode [...] lässt sich mit Gruppen von zehn bis mehreren tausend anwenden und kann die Menschen von der Spitze der Hierarchie bis hinunter zum kleinsten Arbeiter einbinden. Eine Intervention nach WSC wird besonders von Organisationen in Betracht gezogen, die (1) alle oder fast alle an der Umgestaltung ihrer Organisation (der Prozesse und Strukturen) beteiligen wollen und (2) eine gewisse Dringlichkeit verspüren,
[mehr...]
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[A – Z]
[Als Anregung zum Sinn der Utopiephase in der Zukunftswerkstatt:]
In all seinem Denken, Fühlen und Handeln überschreitet der Mensch seine Realität, ist er auch immer der, der er sein oder werden möchte. So gesehen durchzieht ein Verbesserungsmotiv
[mehr...]
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[A – Z]
Eine Hauptaufgabe von modernen Beteiligungsprozessen besteht darin, das Individuum zu stärken und mit den vielfältigen Optionen und Entscheidungskonflikten der Gemeinschaft in Balance zu bringen. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Gemeinsinn" der Bertelsmann-Stiftung 2000) hat folgende Kriterien zusammengetragen, die zum Erreichen des Ziels empfohlen werden:
Annahme und Integration komplexer Herausforderungen,
[mehr...]
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[A – Z]
Frage: Was sind Visionen, Szenarien und Leitbilder und welche Funktionen haben sie?
Kurz gesagt: Ein erster Meilenstein eines Lokale-Agenda-21-Prozesses ist die Entwicklung einer
gemeinsamen Vision für die Zukunft der Gemeinde. Die Vision muss mit breiter Beteiligung
der Bevölkerung erarbeitet werden. Auf der Basis der Vision können Leitbilder entwickelt
werden, die die Rolle eines Regierungsprogramms einnehmen. Leitbilder steuern den
Strategiebildungsprozess, der schließlich in den Aktionsplan für das 21. Jahrhundert
(also die Lokale Agenda 21) mündet.
Checkliste: Ziel des partizipativen Prozesses –
Überlegen Sie sich, welches Ziel Sie mit dem partizipativen Prozess in erster Linie verfolgen.
Falls Sie verschiedene Ziele verfolgen, bestimmen Sie welches Hauptziel sie anstreben.
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Eine gemeinsame Kommunikationsbasis schaffen:
Sie haben die Situation, dass verschiedene Akteure überhaupt ein erstes Mal angegangen werden sollen,
um Bereitschaft zur Kommunikation überhaupt erst zu schaffen. Sie müssen also zuerst eine Basis
schaffen, die die Beteiligten zum Dialog animiert.
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Sich einigen, gemeinsam aktiv zu werden:
In Ihrer Gemeinde besteht ein Problem, eine unbefriedigende Situation, und diese wurde erkannt.
Eventuell wurden auch vereinzelte Versuche unternommen, etwas zur Verbesserung beizutragen. Diese
Versuche führten aber aus mangelnder Akzeptanz und / oder Beteiligung nicht zu einem befriedigenden
Ergebnis. Sie wollen deshalb gemeinsam und mit möglichst vielen Betroffenen etwas unternehmen.
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Regeln für ein gemeinsames Vorgehen festlegen:
Sie haben in Ihrer Gemeinde entschieden, gemeinsam aktiv werden zu wollen. Damit es nicht zu Konflikten
kommt, wollen sie gemeinsam Regeln aufstellen, die den Umsetzungsprozess strukturieren. (Zum Beispiel dazu,
wie die einzelnen Akteure eingebunden werden, wie kommuniziert wird oder wie Entscheide gefällt werden).
-
Eine gemeinsame Vision oder ein Leitbild entwickeln:
In Ihrer Gemeinde besteht kein akutes Problem. Es fehlt Ihnen aber an einer Vision, an Zielen für die
zukünftige Entwicklung. Sie wollen einen umfassenden Lokale-Agenda-21-Prozess durchführen
und wollen in diesem Rahmen eine Vision erarbeiten.
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Maßnahmen bestimmen,
wie bestehende Visionen und Ziele umgesetzt werden sollen: Es ist Ihnen in Ihrer Gemeinde klar, wohin
es gehen soll. Vision und Ziele sind vorhanden. Sie sind nun auf der Suche nach einem geeigneten Weg,
die Ziele zu erreichen.
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Konkrete Planung von Projekten:
In Ihrer Gemeinde steht die konkrete Planung eines Projekts an (z.B. Verkehrsprojekt, Neugestaltung
des Zentrums). Dabei sollen die Betroffenen einbezogen werden, um einen Weg zu finden, der für alle
Betroffenen akzeptabel ist.
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Konflikte offen legen und Lösungen suchen:
Ein bestimmtes Thema bewegt Ihre Gemeinde, es herrscht Unzufriedenheit, ohne dass es aber zu einem
Konflikt gekommen ist. Sie wollen nun dieses Thema aufgreifen und nach Lösungen suchen, bevor der
Konflikt entbrennt.
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Probleme analysieren und lösen:
Sie haben in Ihrer Gemeinde ein komplexes Problem, das von einer Fachperson alleine weder analysiert
noch gelöst werden kann. Gefragt sind deshalb das Wissen und die Erfahrung verschiedener Personen.
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Struktur und Abläufe erneuern sowie die (Arbeits-)Kultur ändern:
Die gesamte Gemeindeverwaltung, einzelne ihrer Abteilungen oder andere Gruppen ihrer Gemeinde
bedürfen einer neuen Struktur. Die Abläufe sind nicht optimal und sollten verbessert werden.
Dazu wollen sie das Wissen der Betroffenen nutzen, auch damit die Umsetzung möglichst reibungslos
vonstatten geht.
Auszug aus der
Internetveröffentlichung im "Lokale Agenda Planet 21 Handbuch: Vision – welche Zukunft
wollen wir?" von S. Ulli-Beer, ("Planet 21: Schweizerisches Netzwerk Nachhaltige Entwicklung
in Gemeinden") Bern (CH) 2004.
Das
Netzwerk Planet 21 hat sich zum Ziel gesetzt, den Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis im
Bereich der Nachhaltigen Entwicklung zu fördern und Personen, die in Wissenschaft und Praxis in diesem
Bereich tätig sind, zu vernetzen. Wissenschaftliches Wissen sowie Know-How von Expertinnen und Experten
aus der Praxis sollen für die praktische Realisierung von Lokale Agenda 21-Prozessen zugänglich gemacht
werden. Insgesamt unterstützt und verstärkt Planet 21 dadurch Prozesse einer nachhaltigen
Gemeindeentwicklung auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene. Kontakt: Dr. Antonietta Di Giulio,
Universität Bern.
Methode Zukunftswerkstatt, Seite II
Gerne nehmen wir vom
Website-Team
per
E-Mail Hinweise auf weitere Veröffentlichungen entgegen,
aus denen hier zitiert werden soll.
Über die hier zitierten Texte hinaus gibt es auf unseren Link-Seiten
zahlreiche Verweise auf weitere Informationen zu Methoden-Aspekten von Zukunftswerkstätten.
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