Aktualisiert: 27.9.2003.
Licht im Methodendschungel

Die Methode Zukunftswerkstatt (ZW)
wird hier von vielen Seiten beleuchtet.
Wir zitieren aus mehreren
Veröffentlichungen verschiedener Autorinnen und Autoren, die in ihrer Verschiedenartigkeit ein buntes Licht darauf werfen, was Zukunftswerkstätten sind und mit welchen Haltungen und Beweggründen dort Zusammenarbeit gestaltet wird. Die kurzen Textauszüge können wie ein Nachschlagewerk für die eigene Arbeit genutzt werden. Zugleich empfehlen wir, die Werke, die hier als Quellen dienen, bei Gelegenheit ganz zu lesen.

Auf dieser dritten von vier Seiten geht es um Einflüsse anderer Methoden auf die Gestaltung von Zukunftswerkstätten. Die Betrachtung ist darauf gerichtet, was in die Zukunftswerkstatt "hineinfließt". Auf einer vierten, darauffolgenden Seite stellen wir hingegen neue Methoden vor, die aus der Zukunftswerkstatt heraus entstehen, also quasi aus ihr "herausfließen".

Auf den beiden vorangegengenen Seiten geht es um Definitionen, was eine Zukunftswerkstatt ist. Die vielfältigen Herangehensweisen definieren das breite Anwendungsgebiet dieser Methode.



Methoden, die in eine Zukunftswerkstatt "einfließen" können


Das Café-Seminar ist ein Versammlungs-Konzept, das die Teilnehmenden aktiv einbezieht. [...] Das Verbindende des Seminars ist der Dialog. Möglich wird das durch den Austausch von Erfahrungen mit anderen, das sich Einlassen auf das Wesentliche. [mehr...] --- [A – Z]


Appreciative Inquiry (AI) bedeutet "wertschätzende Erkundung". Die Methode wurde von dem Organisationsberater David Cooperrider Mitte der 80er Jahre in den USA entwickelt. Sie beleuchtet die Potenziale und Stärken von Menschen und Organisationen, um ausgehend von einem positiven Selbstbild Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. Am Anfang eines AI-Change-Prozesses steht meist ein Workshop oder eine große Konferenz. Im Rahmen dieser Veranstaltungen durchlaufen die Teilnehmer vier Phasen:

Discovery: Die Teilnehmer führen untereinander Interviews, in denen sie Erfolge und Stärken ihres Gegenübers und der Organisation ermitteln. Sie analysieren Schlüsselfaktoren, die diese Highlights ermöglicht haben und teilen die besten Antworten und Ergebnisse allen Teilnehmern mit.
Dream: Die Teilnehmer setzen sich – meist in Kleingruppen zu ca. acht Leuten – zusammen und machen sich, anknüpfend an die besten Geschichten, eigene Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens. Die Zukunftsbilder werden allen Teilnehmern präsentiert.
Design: Anschließend präzisieren die Teilnehmer ihre Visionen und schneiden sie auf einzelne Aspekte zu, die das Unternehmen mit dem AI-Change-Prozess angehen will.
Destiny: Schließlich planen sie Maßnahmen, wie sie die Zukunftspläne umsetzen können.

[...] Visionen konkretisieren: Was soll wahr werden? In der Destiny-Phase gilt es, die Visionen auf einzelne Kernthemen herunterzubrechen, sie zu konkretisieren und zu erstrebenswerten Aussagen zu formulieren – zu so genannten Zukunftsaussagen. "Diese Zukunftsaussagen sollen den idealen Zustand beschreiben", erklärt Carole Kuklinski-Maleh, "sie sollen provokativ, geerdet, motivierend, ausdrucksstark, bejahend und konkret sein. Nicht utopisch, sondern auf Erfahrungen basierend." [...] Zur genauen Aufgabenstellung und Definition einer Zukunftsaussage verweist sie auf ihre Tagungsunterlagen, in denen alle Aufgaben inklusive Zeiteinteilung genau dokumentiert sind. Diese Aufforderung wird an einigen Tischen mit Murren aufgenommen. [...] "Die Aufgaben sind akribisch vorgeschrieben, und jede muss in einer vorgegebenen Zeit erfüllt werden. Freiräume werden nicht gegeben."

Auszug aus dem Zeitschriftenartikel von Stefanie Bergel: "We Have a Dream – Appreciative Inquiry in der Praxis" im Heft 69 (September) von managerSeminare, Bonn 2003


Whole-Scale® Change (WSC) eignet sich gut, alle Arten von Veränderungsprozessen zu moderieren [...]. Die Methode [...] lässt sich mit Gruppen von zehn bis mehreren tausend anwenden und kann die Menschen von der Spitze der Hierarchie bis hinunter zum kleinsten Arbeiter einbinden. Eine Intervention nach WSC wird besonders von Organisationen in Betracht gezogen, die (1) alle oder fast alle an der Umgestaltung ihrer Organisation (der Prozesse und Strukturen) beteiligen wollen und (2) eine gewisse Dringlichkeit verspüren, [mehr...] --- [A – Z]


[Als Anregung zum Sinn der Utopiephase in der Zukunftswerkstatt:]

In all seinem Denken, Fühlen und Handeln überschreitet der Mensch seine Realität, ist er auch immer der, der er sein oder werden möchte. So gesehen durchzieht ein Verbesserungsmotiv [mehr...] --- [A – Z]


Eine Hauptaufgabe von modernen Beteiligungsprozessen besteht darin, das Individuum zu stärken und mit den vielfältigen Optionen und Entscheidungskonflikten der Gemeinschaft in Balance zu bringen. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Gemeinsinn" der Bertelsmann-Stiftung 2000) hat folgende Kriterien zusammengetragen, die zum Erreichen des Ziels empfohlen werden:

Annahme und Integration komplexer Herausforderungen, [mehr...] [A – Z]


Frage: Was sind Visionen, Szenarien und Leitbilder und welche Funktionen haben sie?
Checkliste: Ziel des partizipativen Prozesses – Überlegen Sie sich, welches Ziel Sie mit dem partizipativen Prozess in erster Linie verfolgen. Falls Sie verschiedene Ziele verfolgen, bestimmen Sie welches Hauptziel sie anstreben.
Eine gemeinsame Kommunikationsbasis schaffen / Sich einigen, gemeinsam aktiv zu werden / Regeln für ein gemeinsames Vorgehen festlegen / Eine gemeinsame Vision oder ein Leitbild entwickeln / Maßnahmen bestimmen / Konkrete Planung von Projekten / Konflikte offen legen und Lösungen suchen / Probleme analysieren und lösen / Struktur und Abläufe erneuern sowie die (Arbeits-)Kultur ändern [mehr...] --- [A – Z]


Methoden, die in eine Zukunftswerkstatt "einfließen" können



Gerne nehmen wir vom Website-Team per E-Mail Hinweise auf weitere Veröffentlichungen entgegen, aus denen hier zitiert werden soll.

Über die hier zitierten Texte hinaus gibt es auf unseren Link-Seiten zahlreiche Verweise auf weitere Informationen zu Methoden-Aspekten von Zukunftswerkstätten.

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